曝光SAP在華真相：天價收費與用戶之災(zāi)
發(fā)布日期:2009-08-03 作者:陳淑娟 來源:計算機世界
你知道SAP嗎？哦，知道，滿大街都是嘛，S-P-A，SPA。做出上述回答的是一個普通的消費者。這就是SAP在中國的現(xiàn)狀: 它不像微軟、IBM 那樣在大眾中擁有“準確”的品牌認知度。但在IT業(yè)內(nèi)，它又擁有絲毫不遜于前者的廣泛認可度，提起SAP，人們肅然起敬。
在CIO（騰訊科技注：意為首席信息官或信息主管）那里，你可以聽到不同的人向你重復(fù)相同的話，“世界500強企業(yè)中80%都是SAP的客戶”，“SAP的ERP是世界級的管理軟件”。異口同聲的說辭，讓你不得不佩服SAP宣傳的力量。光環(huán)如此耀眼，以至于很多花費了上千萬元甚至數(shù)億元來實施My SAP的中國用戶都不愿意承認軟件的實際應(yīng)用并不成功，盡管私底下他們經(jīng)常抱怨、后悔，甚至準備投訴。
在SAP中國，內(nèi)部的劇烈調(diào)整從未停止過。從2007年開始，在短短的兩年時間里，SAP中國經(jīng)歷了西曼離職、李文俐離職、張烈生上任等數(shù)次重大的人事調(diào)整，發(fā)生過沸沸揚揚的張雪峰、蔡建明和王紋3位副總裁被迫“離職”的事件; 神華、中煤、中冶等一批客戶被搶走，業(yè)績增長也達不到預(yù)期，“說人心渙散一點都不過分。”一位不愿透露姓名的內(nèi)部人士表示。
但這并未讓SAP在用戶心中走下神壇。管理軟件實施過程中的多方博弈，使得失敗案例的影響降到最低。即使在內(nèi)部管理如此劇烈的調(diào)整下，SAP中國的業(yè)績并沒有出現(xiàn)大面積滑坡。
一方面，包括行業(yè)中最有影響力的標桿企業(yè)在內(nèi)的用戶從未停止過抱怨; 另一方面，競爭對手、分析師、用戶又紛紛坦承，SAP的產(chǎn)品確實非常好。這個悖論的背后，真相何在？撕下美麗的“畫皮”，SAP中國到底是什么模樣？
用戶之災(zāi)
SAP中國有一份長長的客戶名單，經(jīng)常有一些客戶在媒體上大談SAP的應(yīng)用如何成功。不為人知的是，用SAP用得很痛苦的企業(yè)名單也有很長，只是這些信息都沒有被公開。
比如長虹。它在SAP實施“燈塔計劃”時購買了SAP R/3，累計投資5000多萬元人民幣，結(jié)果卻差強人意。2003年初，一位如今就職于某咨詢公司的人拜訪了長虹的IT部長，聽到的事實讓他大吃一驚: 零部件的庫存準確率只有60%，產(chǎn)成品準確率只有25%，系統(tǒng)的作用僅僅是打打單據(jù)，該采購什么、生產(chǎn)什么，還得相關(guān)人員到倉庫去清點。
這能叫做成功嗎？
媒體上一邊倒的贊美之聲，吸引了更多客戶慕名采用SAP。如今的SAP已經(jīng)不是1995年剛進入中國市場時的那個毛頭小子了，越來越多的中國客戶主動打800電話、希望購買SAP的軟件。
如果知道了一些老客戶使用SAP軟件的真實體驗，還會有那么多客戶爭先恐后地選擇SAP嗎？
把客戶“騙”到手
2001年，時任SAP聯(lián)合CEO的孔翰寧第一次來到中國，參加了SAP與中石化的簽約儀式。這是SAP在中國獲得的第一個大型國企的單子，金額高達兩億美元。2005年，SAP簽約中石油，媒體上曝出的項目合同額為1.5億美元。近日，在網(wǎng)上一篇《國家電網(wǎng)SAP爛尾懸疑》的文章中稱，SAP中標國家電網(wǎng)的項目金額達到20億元人民幣。
果然是天價。但是，SAP真的是這么貴嗎？
“業(yè)內(nèi)一直認為SAP貴，這是誤解，其實它打完折后很便宜。同樣的產(chǎn)品賣100萬元還是1000萬元，取決于客戶的商務(wù)談判能力，銷售人員完全可以在License數(shù)量和折扣上做文章。”在某SAP實施公司任職的A先生說。
A先生曾經(jīng)在一個月內(nèi)先后兩次作為專家參加SAP的項目評標，一個是江南的某大型客戶，只買了幾個License，100多萬元; 一個是內(nèi)蒙偏遠地區(qū)的客戶，同樣一套產(chǎn)品賣了1000多萬元，“但這家客戶的規(guī)模遠不如江南那家客戶大，這不是蒙客戶嗎？”A先生反問道。
SAP以License作為基本的報價單位，比如一個License8000美元，約6萬元人民幣。License的價格×其數(shù)量，就是客戶最終需要付出的軟件費用。然而，客戶購買的License數(shù)量、所獲得的價格折扣卻大有文章可做。碰到那些不太懂的客戶，SAP就能賣出遠超過用戶實際需要的License，可謂漫天要價。到了有Oracle參與競標的場合，或者客戶比較懂行的時候，SAP的報價就會相對低一些。有時候甚至為了壓低報價，明明客戶需要100個License，SAP卻說20個就夠用了，從而以低價贏得了客戶。然而，SAP有很嚴格的查證制度，SAP有權(quán)每年到用戶的系統(tǒng)里檢查，并根據(jù)系統(tǒng)檢查到的實際用戶數(shù)量收費。這樣，即便客戶最初以較低的價格簽了合同，為了滿足實際使用的需要，也不得不為多出來的用戶數(shù)買單。
折扣上的伸縮性就更大了。記者詢問過的幾家用戶都未透露具體的合同金額。A先生表示，低的折扣大約在3.5折~4.4折之間，一些不了解情況的客戶可能會以7.8折甚至全價購買，“會買不會買，價格差別為數(shù)十倍。”另一位曾經(jīng)服務(wù)于Oracle、做過SAP實施顧問的B先生表示，孔翰寧來華時曾經(jīng)為搶奪客戶開出了0.2折的超低折扣。
那么，SAP如何掌握不同行業(yè)、不同企業(yè)的折扣尺度呢？據(jù)SAP在水泥行業(yè)的一個標桿用戶介紹，SAP著重考察這家企業(yè)所在行業(yè)的吸引力，以及這個企業(yè)本身的成長性。如果便于SAP進入、占領(lǐng)這個行業(yè)，SAP可能會承諾非常低的折扣，以便樹立標桿用戶。如果企業(yè)有非常好的發(fā)展前景，未來使用的License數(shù)量將不斷增加，對SAP的吸引力就更大了。但這么低的折扣，SAP還能賺到錢嗎？
霸王條款“套牢”用戶
其實，用戶上SAP一般要支付3部分費用，第一部分是License費用，數(shù)量越多、總額越大; 第二部分是升級費用，也叫服務(wù)費用，按照合同確定的軟件產(chǎn)品總額的一定比例收取，只要你還在使用SAP軟件，就要支付這個費用; 第三部分是實施費用，一般由SAP的合作伙伴獲得。
“SAP所做的生意其實是穩(wěn)賺不賠的。當企業(yè)變大時，用戶數(shù)就會從10個增加到20個，License越多，升級費用越多，除非用戶不用SAP提供升級。”曾經(jīng)在SAP擔任中級管理人員的C先生表示。
服務(wù)費是一筆非常昂貴的支出。1992年，SAP尚未進入中國時，上海機床廠就在世界銀行的支持下花費200萬美元購買了SAP軟件，按照當時17%的服務(wù)費率，每年上海機床廠要繳納30多萬美元。然而，當時SAP軟件甚至不能滿足中國財務(wù)制度的要求，與中國企業(yè)的實際需求差別太大，只有庫存模塊在使用。上個世紀90年代末期，企業(yè)的經(jīng)營遇到了一些困難，無力支付每年30多萬美元的服務(wù)費，2006年，上海機床廠不得不選擇國內(nèi)的用友軟件。
在第二次選擇ERP軟件時，上海機床廠的判斷標準務(wù)實了很多。上海機床廠的相關(guān)人士表示: “管理軟件不是用一兩年，而是要用一二十年，企業(yè)必須考慮軟件的長期使用問題。企業(yè)上系統(tǒng)時一般都是錢比較多的時候。”在他看來，一旦企業(yè)發(fā)展陷入困境，很可能用不起SAP這么昂貴的軟件。
因此，記者采訪中聽到了很多用戶善意的提醒。華中地區(qū)一位SAP用戶的信息技術(shù)部負責人D先生提醒企業(yè)用SAP時一定要慎重，他建議用戶選擇SAP前一定要思考幾個問題: 企業(yè)用SAP要解決什么問題？一旦用SAP會用到哪些模塊？用戶數(shù)有多少？每年大約要交多少升級費用？
在合同中，SAP注明，交完一個完整年度和一個不完整年度的升級費后，用戶可以自行決定是否繼續(xù)購買服務(wù)。比如9月簽訂的合同，10~12月這部分就是不完整年度，接下來的一年服務(wù)費也必須要交，之后用戶才能自由選擇。用戶可以獲得的服務(wù)包括: “發(fā)布和版本的交付、校正版本和軟件修補包的遠程提供、電話咨詢、遠程支持/最新情報、SAP的聯(lián)機服務(wù)、SAP EarlyWatch Alert，以及SAP Solution Manager。”如果不購買服務(wù)，用戶打SAP 的800電話就沒有響應(yīng)，SAP也不再為用戶提供升級、新技術(shù)新應(yīng)用的交流等增值服務(wù)。
這意味著用戶需要自己擁有一支了解SAP產(chǎn)品以及公司業(yè)務(wù)的技術(shù)團隊。而SAP產(chǎn)品的復(fù)雜性導致技術(shù)人員很難掌握SAP產(chǎn)品的內(nèi)核，人才培養(yǎng)很困難，即便培養(yǎng)出來了，SAP實施顧問的高收入又誘惑了這些人員的流失，導致很多用戶不得不依賴于SAP的服務(wù)。
同時，不購買SAP的服務(wù)還有更加嚴重的后果。
記者獲得了一封企業(yè)寫給深圳市企業(yè)信息化協(xié)會的投訴信件，信中指出，2008年SAP單方面更改服務(wù)協(xié)議，增加了很多用戶并不需要的服務(wù)，同時把服務(wù)費比例從17%漲到22%。“如果不購買SAP的服務(wù)就會存在明顯的風險。”投訴者憤怒地表示。不購買SAP的服務(wù)，用戶無法獲取服務(wù)器遷移時所需安裝的KEY，這將導致現(xiàn)有服務(wù)器報廢后，系統(tǒng)無法使用。同時，用戶無法再申請對系統(tǒng)的更改權(quán)限，有可能導致系統(tǒng)不能滿足業(yè)務(wù)的需要。
正是SAP強勢提高服務(wù)費的行為，使深圳多家SAP用戶重新考慮自身利益的保護問題，并仔細研究了與SAP簽訂的合同條款。SAP的用戶一般與SAP北京簽軟件協(xié)議，在SAP認為合規(guī)的前提下，該協(xié)議是永久性的。另外，用戶一般也會與SAP上海簽訂服務(wù)協(xié)議，按比例繳納服務(wù)費。
“軟件協(xié)議和服務(wù)協(xié)議中存在明顯有失公平的條款。”用戶研究合同后得出了這樣的結(jié)論。
比如，軟件許可的永久使用權(quán)問題。根據(jù)合同規(guī)定，一旦SAP通知被許可方嚴重違反軟件協(xié)議的任何條款30天后，SAP可以單方面終止軟件協(xié)議。軟件協(xié)議終止以后，被許可方及其關(guān)聯(lián)公司應(yīng)當立即停止對軟件、文檔、第三方數(shù)據(jù)庫和其他SAP專有信息的使用，并且應(yīng)當從所有電腦硬件及存儲載體中永久性地刪除/消除這些內(nèi)容。在任何終止之后的10日內(nèi)，被許可方應(yīng)當將所有形式的SAP專有信息的全部副本交給SAP（妥善包裝并確保以安全交付），費用由被許可方承擔，或者根據(jù)SAP的要求將其銷毀。協(xié)議還規(guī)定，任何情況下的協(xié)議終止，被許可方均無權(quán)要求任何已支付款項的退還。
對于這項規(guī)定，用戶認為，被許可方應(yīng)該對已購買數(shù)量內(nèi)的許可證擁有永久使用權(quán)。同時，不管服務(wù)協(xié)議是否終止，被許可方應(yīng)該永久擁有遷移服務(wù)器和變更系統(tǒng)的權(quán)利，這些權(quán)利必須在協(xié)議中得到明確的規(guī)定和保護。
“即使交納了維護費，SAP也不能提供讓客戶滿意的服務(wù)，我們要求SAP提供與收費相符的服務(wù)。”用戶這樣投訴。用戶希望SAP增設(shè)顧問服務(wù)熱線，在線解決用戶在使用中遇到的問題; 提供顧問定期巡檢、顧問回訪服務(wù); 要求增加中國本地化的服務(wù)中心; 允許用中文描述提交的問題等。可見SAP的服務(wù)有多么不“本地化”。
實施風險轉(zhuǎn)給伙伴
三分軟件，七分實施，十二分管理，說的就是ERP實施的重要性。用戶花了不菲的價錢買了SAP軟件后，還得支付昂貴的實施費，并承擔質(zhì)量難以保證的后果。
SAP軟件的實施是由合作伙伴負責的。用戶與SAP簽署的是軟件購買協(xié)議，SAP對軟件產(chǎn)品的質(zhì)量和升級負責。同時，用戶還要與實施公司簽署一份實施協(xié)議，由實施公司對用戶的實際使用負責。IBM、HP、埃森哲、德勤、畢博、漢普、神州數(shù)碼等都是SAP的咨詢合作伙伴，提供咨詢服務(wù)、系統(tǒng)集成服務(wù)、評估、實施和持續(xù)發(fā)展服務(wù)，SAP在中國共有36家這樣的伙伴。
國內(nèi)一家SAP合作伙伴的資深ERP實施顧問告訴記者，一般軟件與實施的費用比例至少在1: 1，高的可達1: 4。除了實施費用，還有定制開發(fā)費用、培訓費用等。如果用戶購買的是國外咨詢公司的服務(wù)，費用又要比國內(nèi)公司的價格高2~3倍。
實施復(fù)雜，與SAP本身產(chǎn)品的復(fù)雜性不無關(guān)系。SAP的My SAP產(chǎn)品通過復(fù)雜的參數(shù)表、層層定義來實現(xiàn)各種功能。系統(tǒng)可以通過6000 個“開關(guān)”設(shè)置，調(diào)整軟件的業(yè)務(wù)流程。SAP軟件的參數(shù)設(shè)置非常復(fù)雜，例如對采購定單下達的過程進行管理，SAP需要預(yù)先定義，先定義定單特征碼，再定義相應(yīng)的特征、分類、下達組、下達編碼、下達標志、下達策略、工作流標志等，再通過一系列規(guī)則表值的設(shè)置，才能實現(xiàn)采購定單批準下達的過程。如果需要修改訂單下達過程，用戶必須從定單特征碼開始修改。
SAP的參數(shù)設(shè)置實際上包括了軟件的底層數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)，功能較強，但實施非常復(fù)雜，不夠靈活。如果企業(yè)的業(yè)務(wù)需要調(diào)整，就會涉及非常多的底層數(shù)據(jù)設(shè)置、參數(shù)和規(guī)則的調(diào)整，甚至可能影響已有的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。
可是，中國的大多數(shù)企業(yè)還處在高速發(fā)展階段，變化是常事，今天的成本中心明天可能成為利潤中心，今天的事業(yè)部明天就有可能改成獨立的法人公司。每一次改動都需要向?qū)嵤┕局Ц额~外的費用，實施成本當然居高不下。B先生介紹了一個案例，宗申摩托2000年選了SAP，當時它在不同的地方有幾個工廠，每個工廠都有相同的生產(chǎn)內(nèi)容，ERP實施到一半時，宗申摩托決定調(diào)整組織架構(gòu)，把這些廠相同的生產(chǎn)功能抽取到一起。組織結(jié)構(gòu)的變化使得軟件實施不得不重頭改過，最后這個項目拖了兩年才勉強實現(xiàn)。
當然，無論是用戶還是咨詢公司，都不否認SAP的產(chǎn)品非常好，是實施公司和實施顧問水平的參差不齊導致了實施的失敗。“很多實施公司僅僅因為與SAP關(guān)系好，所以接了實施的單子，還有很多顧問剛剛學到SAP軟件的皮毛，就成為專家了，由這些所謂的專家去給客戶實施，結(jié)果難以想象。”B先生表示。
D先生告訴記者，隨著SAP的火爆和實施顧問的供不應(yīng)求，一些人一旦做完大型企業(yè)的SAP項目、具有一定的項目經(jīng)驗后，就辭職出來參加獨立顧問聯(lián)盟。這些聯(lián)盟內(nèi)部經(jīng)常會有用人信息，比如哪些公司有SAP項目、需要哪些模塊的顧問等。一旦有相匹配的項目，聯(lián)盟就會通知顧問。
記者也在網(wǎng)上看到了這樣的獨立顧問聯(lián)盟的廣告。比如由上海維貝信息咨詢有限公司旗下網(wǎng)站SAP人才網(wǎng)發(fā)起的“SAP 自由顧問聯(lián)盟”。當咨詢公司想找自由顧問時，就會找到這個聯(lián)盟; 聯(lián)盟的每個成員都相當于一個合伙人，以期獲得最大的經(jīng)濟收入。該網(wǎng)站不僅有幾十條用人需求信息，還為成員提供勞動關(guān)系掛靠、辦理社會保險等服務(wù)，成員甚至可以以上海維貝信息咨詢有限公司的名義對外簽訂服務(wù)合同。
D先生說，獨立顧問服務(wù)的售后保障差一些，但是實施費用會低很多，因為省去了公司提成這一環(huán)。但是，用戶卻面臨了實施風險增加的危險，如果系統(tǒng)運行中出了什么問題，根本找不到人。
對于客戶的這些反饋，SAP似乎并不在意。對他們來說，軟件一上線，就能收回100%的合同金額，每年還有一筆服務(wù)費入賬。至于用戶實施和使用中碰到的問題，都是實施公司的事，所以SAP并不關(guān)注實施環(huán)節(jié)，只關(guān)注提升產(chǎn)品的質(zhì)量。
計世資訊資深分析師曹開彬認為，這是SAP商業(yè)模式上的成功，即把風險降到最低、回報做到最大，同時，明確了SAP自身、合作伙伴不同的權(quán)責利。同時，實施不成功還有用戶自身管理上存在的問題。從這個角度看，SAP并不應(yīng)為實施失敗負責。然而，用戶不這么看。他們自然地把實施失敗的責任歸結(jié)到SAP頭上，并認為SAP應(yīng)該保證合作伙伴提供服務(wù)的質(zhì)量，保證實施顧問的水平。
光環(huán)的破滅
既然產(chǎn)品貴、實施貴，使用效果還不一定好，為什么有那么多中國企業(yè)前仆后繼地投向SAP的懷抱呢？
內(nèi)蒙伊泰信息技術(shù)部的負責人反問記者: “SAP已經(jīng)是世界上最好的ERP軟件公司了，如果我們實施SAP都不成功，那還有什么軟件是我們可以成功實施的呢？”
雖然上海機床廠經(jīng)歷了從SAP到用友的轉(zhuǎn)變，但上海機床廠所屬的上海電氣集團正在推廣SAP，上海機床廠信息技術(shù)部的相關(guān)人士告訴記者，上海電氣集團甚至沒有選型就直接決定采用SAP，理由是，上海電氣要做世界500強企業(yè)，而SAP服務(wù)于世界500強中80%的企業(yè)，不選SAP又選誰呢？
這就是很多企業(yè)不計成本、不顧企業(yè)實際、爭相選擇SAP的真實原因。曾服務(wù)于SAP中國公司的C先生痛心地表示，中國企業(yè)以為用了SAP就能躋身于世界500強，殊不知人家是先成為世界500強才用SAP軟件的。當企業(yè)管理基礎(chǔ)比較薄弱、與西方現(xiàn)代企業(yè)制度不匹配、管理復(fù)雜度沒那么高、企業(yè)規(guī)模沒那么大時，用SAP軟件就好像從中關(guān)村開飛機到天安門廣場一樣，很浪費。
多次采訪鋼鐵企業(yè)、對SAP有很深了解的一位同行表示，用SAP產(chǎn)品對提升企業(yè)形象有很大的幫助，這意味著公司達到了規(guī)?；?、集團化，有一定的實力了。“如果兩家企業(yè)的老板碰上了，相互一交流，一個用國產(chǎn)的ERP軟件，一個用SAP的軟件，差別會很大。”
因此，如今在咨詢公司任職的B先生認為，有些企業(yè)用SAP就好像人買奢侈品一樣，是用來充門面、顯示身份與地位的。同時，這些人也存在一種心理假設(shè)，認為最貴的產(chǎn)品總不會出問題。事實上，企業(yè)應(yīng)該選擇最合適的軟件產(chǎn)品，而不是最貴的。
2002年，SAP迎來了成立30周年的日子。這一年，一本名為《SAP德國造: 財富500強背后的管理大師》的書問世了。B先生對這本書印象頗深，因為此后他常常聽到SAP的人在宣講時稱SAP是世界級的管理大師。他認為這些宣傳誤導了中國用戶，“SAP這么有名，失敗肯定是自己的問題，說失敗就像自己打自己嘴巴一樣，所以很少有用戶公開承認自己實施SAP失敗了。”
隨著SAP在中國的名氣越來越大、SAP中國的客戶名單越來越長、其中不乏一些非常知名的企業(yè)，加上很少有客戶公開表示實施SAP失敗，這些都助長了SAP的正面形象。
如今，SAP定位于中小企業(yè)的產(chǎn)品Business One和定位于中端市場的All-in-one產(chǎn)品，傍著SAP這塊牌子，也售價不菲。
B先生指出，B-one產(chǎn)品是SAP收購以色列軟件開發(fā)商TopManager的產(chǎn)品集成后推出的，其實與SAP沒什么關(guān)系，功能相當于中國售價幾萬元的管家婆軟件，卻也賣幾十萬元。當企業(yè)弄不清楚、以為SAP產(chǎn)品都很貴時，SAP就漫天要價，某公司選用Business One，最初SAP的報價高達200萬元，在業(yè)內(nèi)朋友的指點下，最后這家公司以80萬元的價格簽單了。B先生說，東莞很多企業(yè)花三四百萬元上了Business One產(chǎn)品，還以為自己用的是昂貴的SAP R/3系統(tǒng)。
至于All-in-one，是SAP R/3產(chǎn)品的簡化版，復(fù)雜度很高。雖然SAP號稱產(chǎn)品里預(yù)置了很多功能，但還是需要做很多客戶化的工作，用戶上線測試發(fā)現(xiàn)很多功能實現(xiàn)不了時，就認為是實施公司服務(wù)不到位。如果進一步做更多的開發(fā)，用戶需要付更多的錢。也就是說，用戶花80萬元買產(chǎn)品，結(jié)果卻要花幾百萬元來實施，SAP把這個大包袱甩給了實施公司。最后，很多實施商只能收回一部分預(yù)付款，導致國內(nèi)實施All-in-one的企業(yè)生存異常艱難。
“清華紫光把自己的All-in-one團隊賣給了博彥科技; 聯(lián)合安達有上千萬元的應(yīng)收賬款收不回來，最后倒閉了; 高維信誠也在今年4月份被源訊收購了。那些國外大的咨詢公司都不做All-in-one業(yè)務(wù)，怕公司會被拖垮。”B先生說。
在上了SAP這條船之后，用戶始終處于弱勢地位，從此再也沒有強勢過。而長期與用戶在根本利益上形成對立局面的延續(xù)，使得SAP耀眼的光環(huán)逐漸消褪，乃至徹底破滅。
撕下畫皮
2007年5月，在SAP中國區(qū)總裁位置上坐了10年的西曼離開，成為SAP中國形勢急轉(zhuǎn)直下的轉(zhuǎn)折點。此后兩年，SAP中國紛爭不斷、人事斗爭不止。來自新加坡、中國臺灣、中國香港的職業(yè)經(jīng)理人占據(jù)了大部分的高管位置，內(nèi)地員工受到一定程度的排擠，人心渙散，也丟失了很多大單。
盡管現(xiàn)任SAP中國區(qū)總裁張烈生信心滿滿地在今年發(fā)布了“清晰”戰(zhàn)略。但業(yè)內(nèi)人士分析，SAP中國正在從以往的德國工程師式的文化，向急功近利的美式文化轉(zhuǎn)變，違背了管理軟件企業(yè)“團隊穩(wěn)定是重中之重”這一規(guī)律，而IBM出身的張烈生正在用賣硬件的思維去賣管理軟件。
面對老牌競爭對手Oracle縱向整合、提供一體化解決方案的趨勢，面對SaaS等新型軟件應(yīng)用方式的挑戰(zhàn)，面對國內(nèi)用友、金蝶、浪潮等管理軟件廠商向中高端市場進軍的現(xiàn)實情況，SAP在中國的未來著實堪憂。
西曼時代的輝煌與漏洞
幾年前，網(wǎng)上出現(xiàn)了一篇爆料SAP黑幕的帖子，如今，無論是Google還是百度都已經(jīng)找不到這篇原文，但是在Google的搜索結(jié)果中還能看到一些當年文章的原貌: “今年，業(yè)內(nèi)人士都知道，SAP 兩大區(qū)經(jīng)理和幾位大行業(yè)經(jīng)理紛紛奔走于各大咨詢公司（四大）、大跨國公司、SAP 咨詢服務(wù)部以及SAP 的各超級大客戶中，以SAP公司名義保薦一家今年新成立的龍象信益科技有限公司做SAP 的實施業(yè)務(wù)。龍象一共由5位投資人組成，平均各投30萬: 現(xiàn)任SAP華東區(qū)總經(jīng)理張雪峰,現(xiàn)任SAP華北區(qū)總經(jīng)理展舸夫人李瑋（從未從事SAP業(yè)務(wù)）， 現(xiàn)任SAP鋼鐵行業(yè)……”
這篇帖子反映的就是SAP中國內(nèi)部管理混亂、管理層在外私開公司的真實情況，帖子中提到的張雪峰和展舸都在最近幾年SAP的政治斗爭中被迫離開了。業(yè)內(nèi)人士一致認為，這些人的離開只是公司政治斗爭的結(jié)果，并非這種不太規(guī)范的行為所導致的，但是，這些人之所以敢這么大膽地打著SAP的牌子做自己的生意，也是西曼默許的結(jié)果。
曾于2004年~2007年供職于SAP的C先生非常懷念西曼時代。他記憶最深的是西曼執(zhí)行的典型的歐式文化，相信本地人，鼓勵員工創(chuàng)新，放手讓中國員工去做，同時和中國人打成一片，與員工形成了你中有我、我中有你的“哥們”關(guān)系。在SAP每年舉辦的合作伙伴會議上，西曼都會和每個員工喝一杯。
2008年7月被解職的SAP中國區(qū)副總裁張雪峰就是1997年加入SAP的。在一次媒體采訪中，張雪峰表示，西曼給他的最大感覺是“靈活”。“西曼對文化的包容、對中國市場特點的把握都很優(yōu)秀……他不是從德國或者歐洲的角度來看中國市場，在中國開始開拓市場的時候，他更關(guān)注每一個員工對本地文化的理解，而不是看重員工的業(yè)務(wù)能力，更不是看你是否具有歐洲公司背景。”
我們不知道西曼的“靈活”指的是什么，但是，從西曼的漢語非常好、口才非常好、在中國生活工作了十多年、比中國人還了解中國人做生意的方式等情況來看，西曼深諳在中國做生意的潛規(guī)則。
因此，西曼時代最大的特色，就是起用中國本地人，用本地人去開拓本地市場?！禨AP德國造》一書指出，SAP在中國起用的基本都是內(nèi)地本地的職業(yè)經(jīng)理人，幾乎沒有來自中國臺灣和中國香港的員工，這是早期SAP中國的很大特色。
C先生指出，在中國做生意一定要“搞好關(guān)系”，“要想在中國做成生意，一要產(chǎn)品好，二要品牌好，三還要兩家企業(yè)的關(guān)系不錯。什么叫關(guān)系不錯？多喝兩次酒就熟悉了，給回扣、請出國等也都是常用手段。”他指出，中國做生意非常認人，當他從SAP跳槽到一家國內(nèi)軟件企業(yè)后，原來一些選擇SAP的客戶也跟著選擇了新的產(chǎn)品。
因此，跨國企業(yè)要在中國做生意，就必須適應(yīng)中國做生意的方式。聰明的西曼默許了一些員工不太規(guī)范的行為。
服務(wù)于咨詢公司的A先生了解到，在SAP中國區(qū)，總監(jiān)一級的高層基本都有自己的公司，或者有比較熟悉的實施公司。從SAP只賣產(chǎn)品不做實施開始，這種現(xiàn)象就非常普遍。比如，幾個在SAP 任職多年的員工離開SAP開了一家實施公司，同時還會有一兩個合伙人仍然留在SAP，方便從SAP內(nèi)部把項目轉(zhuǎn)出去。還有一種形式，一些實施公司長期與SAP的某位高層接觸，形成了較好的關(guān)系，這位高層就會把SAP的實施項目轉(zhuǎn)包給這家公司，實施公司則以股份作為回報。
“SAP周圍有上百家做項目實施的管理咨詢公司，大部分公司都不是自己找銷售線索，SAP打單時一般帶1~2家關(guān)系好的咨詢公司去跟客戶接觸，直接就把實施項目轉(zhuǎn)包給這些公司了。實施的費用遠高于購買軟件的費用，這部分實施費用就進入了個人腰包。”A先生說。
華中地區(qū)某SAP客戶信息技術(shù)部負責人表示，SAP推薦的實施公司他們不一定相信，可能有六七成出自公心，也有一些是出于私心。他們挑選實施公司時，一般看其實施成功率、在業(yè)界實施過哪些企業(yè)、有多少顧問、顧問的從業(yè)經(jīng)驗等。像這樣自己有判斷能力的客戶還好說，大多數(shù)客戶沒有這個能力，SAP推薦誰就選擇誰，很容易就被忽悠了。
業(yè)內(nèi)人士相信，西曼對這些行為采取了事實上默許的態(tài)度，客觀上助長了一些不正之風。他們也相信，在SAP拓展中國這個新市場時，西曼的方式也有其積極的作用，充分調(diào)動了員工的積極性，所有員工能夠團結(jié)一心開拓市場。西曼在任時也是SAP中國業(yè)績最好的階段，據(jù)說每年的增長都在兩位數(shù)以上。
2000年，SAP亞太區(qū)的收入占全球收入的12%，而中國只占不到1%。如今，中國市場在SAP全球版圖中的份額越來越重要，SAP的高層也紛紛表示出對中國市場的重視，西曼原來那種隨意、寬松、以人為本的管理文化不再適用，SAP決心引入強調(diào)執(zhí)行的美式文化，并拉開了SAP在中國的新時代。
派系斗爭與文化衰落
2007年5月，西曼離職，SAP中國隨即進入了人員頻繁變動的多事之秋。2008年1月9日，上任僅8個月的李文俐從SAP大中華區(qū)總裁兼CEO的位置上離開，SAP大中華區(qū)不復(fù)存在，中國區(qū)事務(wù)暫時由SAP北亞區(qū)總裁兼CEO紀秉盟管理。2008年5月30日，在IBM工作過15年的張烈生擔任SAP中國區(qū)董事總經(jīng)理。2008年7月，SAP中國區(qū)副總裁蔡建明、中國區(qū)高級副總裁張雪峰和中國區(qū)副總裁王紋三人被強行解雇，將公司的政治斗爭推向高潮。
每一次變動，都帶來了一些老員工的離職和公司組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，SAP老員工的離心力逐漸增大。
李文俐在任的時間雖短，卻發(fā)動了一次“清洗行動”，這次清洗的結(jié)果，就是包括黃曉儉、展舸兩位SAP中國區(qū)戰(zhàn)略副總裁、負責培訓的副總裁王勝男在內(nèi)的20多名SAP中國公司中高層老人相繼離開SAP。
紀秉盟也對中國區(qū)的組織架構(gòu)進行了兩次大調(diào)整。一次是打著“扁平化管理”的旗號，于2008年初進行的“二分七”重組。此前，SAP中國區(qū)的銷售團隊分為“LE”（大客戶）和“SME”（中小客戶）兩大部門，紀秉盟將兩大部門分拆成7個主要按行業(yè)劃分的銷售組，比如戰(zhàn)略性行業(yè)組、渠道銷售組、直銷組等。第二次調(diào)整是2008年4月初的“七分九”，將戰(zhàn)略性行業(yè)組再細分成3個“行業(yè)組”，成為9個組。
今年3月，SAP中國區(qū)總裁張烈生宣布了新的領(lǐng)導班子，一共有11位中國區(qū)副總裁和1位市場總監(jiān)，一位跟蹤關(guān)注SAP長達十年之久的媒體人苦笑著說，這些人中他只認識3個人。另據(jù)媒體報道，約1/3的SAP中國區(qū)高管都是空降兵。張烈生對媒體表示: “戰(zhàn)略方面，紀先生(指紀秉盟)都制定好了，我只是在執(zhí)行他偉大的戰(zhàn)略。”
紀秉盟加盟SAP前效力于Oracle，張烈生來自于IBM，身上都有典型的美式文化特征。分析人士紛紛指出，SAP已經(jīng)從此前穩(wěn)健、以德國工程師式的管理理念為主導、關(guān)注長期價值的企業(yè)，漸變成一家以“純銷售”理念為主導、強調(diào)掠奪式“打單”、著眼短期利益的企業(yè)。
從客戶的角度看，銷售團隊不夠穩(wěn)定極大地影響了客戶選擇SAP的信心。計世資訊資深分析師曹開彬認為，人員的穩(wěn)定對管理軟件企業(yè)來說非常重要。一個銷售經(jīng)理與客戶談判時，可能承諾了很多東西，包括價格、服務(wù)、人員等，新?lián)Q一個銷售經(jīng)理就要重新再談，溝通成本很大。
B先生曾經(jīng)在Oracle任職，他清楚地記得，大長江摩托從2001年就開始接觸Oracle，2005年最終簽單時卻選擇了SAP，大長江摩托的人對Oracle的人說: “你們3年時間一共來過9個銷售，而SAP只來過兩個銷售，其中一個還是因為升職做了manager。你們換人太頻繁，我們不敢相信。”
那是在銷售團隊非常穩(wěn)定的西曼時代，如今，SAP和Oracle的位置發(fā)生了戲劇性的變化，輪到客戶以人員不穩(wěn)定的理由來懷疑SAP了。
從公司文化和薪酬體系上來說，SAP中國也更加關(guān)注眼前利益了。幾年前，Oracle銷售人員的收入中，一半是底薪，一半是簽單提成，而SAP的銷售可以拿95%的底薪，項目提成是獎金。這樣，SAP的銷售人員可以用更多的精力去長期跟蹤一個客戶，而不必為短期任務(wù)的完成而擔憂。比如SAP的銷售跟蹤了一年半才最終以300萬美元簽下廣州輕工業(yè)集團，其間Oracle的銷售甚至沒有出現(xiàn)。
如今，B先生驚訝地發(fā)現(xiàn)，SAP現(xiàn)在的工資體系和Oracle一樣，沿用了美國的工資體系。在全球市場增長放緩時，中國市場背負了更大的增長壓力，過去一個地方由兩個銷售負責，現(xiàn)在同樣大的市場有5個銷售人員盯著。有人說，張烈生正在用賣硬件的思維賣管理軟件，這肯定是行不通的。
已經(jīng)離開SAP的C先生說，SAP銷售團隊的士氣受人事變化和一系列“清洗行動”的影響很大。軟件公司是人的公司，是軟文化，美式管理過于細化，內(nèi)地人受不了，干得也并不開心，一部分人主動選擇了離開，還有一部分人則是被逼走的。
在頻繁的人事斗爭和派別內(nèi)耗中，SAP中國曾經(jīng)被員工引以為傲的企業(yè)文化，不可避免地走向混亂，走向衰落。
混亂之下，這兩年SAP中國的業(yè)績發(fā)展并不樂觀。紀秉盟執(zhí)掌SAP北亞區(qū)期間，在中國市場提出了“翻一番”的軟件銷售目標，即從2007年的約5.2億元人民幣的軟件收入提高到2008年的10億元以上。當然，最后這個不切實際的增長目標并沒有實現(xiàn)。為了追求財報數(shù)字的好看，SAP還打起了老客戶的主意，從2008年下半年開始，將原來每年17%的服務(wù)費提高到22%，同時加大了對客戶軟件許可使用的審計力度。
這些做法卻不能從根本上解決問題。相反，公司內(nèi)部的動蕩讓競爭對手看到了機會。近兩年中，SAP丟掉的很多項目，都堪稱行業(yè)內(nèi)的標桿大單，其影響十分深遠，據(jù)說神華、中煤、中冶等大客戶都被Oracle橫刀奪走。而對SAP中國來說，真正的危機時刻可能還未來臨。
被動的未來與過去的時代
“SAP在國際和國內(nèi)市場都將越來越被動。”分析師曹開彬表示。
Oracle曾經(jīng)被看做SAP的冤家對頭。從國際市場來看，經(jīng)過對People soft、Siebel、海波龍、BEA、SUN等50多家公司的收購后，Oracle的產(chǎn)品線越來越全，從早年的數(shù)據(jù)庫軟件公司發(fā)展成為涵蓋數(shù)據(jù)庫、中間件、管理軟件以及服務(wù)器的軟硬一體化公司。這樣，Oracle在商業(yè)談判上的空間更大，比如Oracle可以對用戶承諾，你買我的ERP，我送給你數(shù)據(jù)庫或者中間件產(chǎn)品，用戶能從這種整合解決方案的提供中獲益。
軟件企業(yè)走向全業(yè)務(wù)化是一個趨勢，微軟、IBM、HP無不如此。曹開彬認為，SAP將來極有可能被收購，微軟、Google、Oracle、HP、IBM等都是它的潛在買家。
在中國市場，SAP也面臨著國內(nèi)管理軟件企業(yè)激烈的爭奪。“以前國內(nèi)高端用戶只能在SAP和Oracle中選擇，如今用友的NC、DCMS的易拓、浪潮等在高端的集團財務(wù)、人力資源管理等方面的優(yōu)勢越來越明顯，已經(jīng)能夠和SAP在高端市場一較高下。”曹開彬說。
為了適應(yīng)中國市場，SAP自身也做出了一些產(chǎn)品和戰(zhàn)略的調(diào)整，但效果并不理想。
進入中國市場的早期，SAP推出了“燈塔計劃”，指向的都是在各個行業(yè)居于龍頭地位的企業(yè)。一汽大眾、寶潔、柯達等跨國公司，以及隨后的海爾、聯(lián)想、長虹、康佳等一批國內(nèi)知名企業(yè)相繼成為燈塔用戶，這也是SAP“把優(yōu)秀的產(chǎn)品賣給優(yōu)秀的客戶”理念的體現(xiàn)。接下來的幾年，中石化、中石油等一批大型國有企業(yè)陸續(xù)成為SAP的客戶。
從2005年開始，SAP將增長的驅(qū)動力放在了中小企業(yè)身上。這時候，SAP已經(jīng)形成了定位于高端市場的my SAP套件、定位于中端市場的All-in-One和面向中小企業(yè)的Business One3種產(chǎn)品。2005年，SAP開始在中國大力發(fā)展代理商和合作伙伴，為All in One與 Business One找到更多的中小企業(yè)用戶。
SAP先后推出了Partner Edge(優(yōu)勢渠道伙伴)計劃，以及“藍動中國”計劃，發(fā)力中小企業(yè)市場。在“藍動中國”計劃里，SAP與東軟等合作伙伴共同推出了針對不同行業(yè)的“ERP套餐”。SAP 也制定了宏偉的中小企業(yè)拓展目標，比如SAP的發(fā)展目標之一是2010年客戶數(shù)量達到10萬，為實現(xiàn)這一目標，SAP亞太區(qū)計劃將中小企業(yè)客戶擴大3倍。
SAP對外宣布的數(shù)據(jù)一直很樂觀，比如2008年第二季度末的數(shù)字顯示，SAP在中國約1800家客戶，75%的新客戶來自中小企業(yè)。曹開彬則認為，SAP的產(chǎn)品并不符合中國中小企業(yè)的實際需要。比如，SAP所定義的中小企業(yè)是年營收15億元人民幣以下的企業(yè)，這樣規(guī)模的企業(yè)在中國已經(jīng)算是比較大型的企業(yè)了。
對于這個需求相對不那么簡單的客戶群體，SAP 提供的卻是Business One這款售價幾十萬元的小型ERP系統(tǒng)，包括財務(wù)、人力資源管理以及物流管理等模塊，但不具備制造生產(chǎn)流程的模塊。對比這些功能，國內(nèi)的用友、金蝶等財務(wù)系統(tǒng)出身的管理軟件更加擅長，同時國內(nèi)企業(yè)還有價格、服務(wù)以及渠道的優(yōu)勢。
采訪中，很多受訪者不約而同地提到了一個觀點，中國的用戶太不成熟，才會盲目地選擇SAP。A先生表示，他參與的國內(nèi)SAP項目幾乎都有問題，比如報喜鳥、內(nèi)蒙伊泰等。中國電信幾億元的項目，最后只實施了成本模塊、財務(wù)模塊、項目管理等模塊，“SAP產(chǎn)品最好的地方應(yīng)該是生產(chǎn)計劃模塊，估計國內(nèi)50%的客戶都沒用起來。如果像中國電信這樣只實施這幾個小模塊，國內(nèi)ERP軟件完全可以滿足它的要求。”A先生說。
1972年，5位從IBM出來的工程師創(chuàng)辦了SAP，30多年來，SAP的內(nèi)核一直沒有變化，其應(yīng)用的行業(yè)卻日益廣泛，目前已經(jīng)達到35個行業(yè)。為了適應(yīng)這么多不同的行業(yè)，SAP產(chǎn)品的復(fù)雜程度也越來越高。一個裝備制造行業(yè)的企業(yè)并不需要其他行業(yè)的經(jīng)驗，但其卻要為這些并不需要的功能付費，導致客戶購買SAP產(chǎn)品的性價比太低。
反過來說，隨著中國用戶日益成熟、開始選擇適合自己的軟件而不是最貴的軟件，隨著用友、金蝶等國內(nèi)軟件產(chǎn)品的不斷升級、產(chǎn)品的核心功能能夠滿足國內(nèi)大部分企業(yè)的實際需要， SAP在中國的優(yōu)勢將逐步消退。
SAP在中國的黃金時代即將收尾。而造成這一局面的惟一推手，正是締造了黃金時代的SAP自己。世界五百強背后的管理大師，到了必須做出改變的時候了。
在CIO（騰訊科技注：意為首席信息官或信息主管）那里，你可以聽到不同的人向你重復(fù)相同的話，“世界500強企業(yè)中80%都是SAP的客戶”，“SAP的ERP是世界級的管理軟件”。異口同聲的說辭，讓你不得不佩服SAP宣傳的力量。光環(huán)如此耀眼，以至于很多花費了上千萬元甚至數(shù)億元來實施My SAP的中國用戶都不愿意承認軟件的實際應(yīng)用并不成功，盡管私底下他們經(jīng)常抱怨、后悔，甚至準備投訴。
在SAP中國，內(nèi)部的劇烈調(diào)整從未停止過。從2007年開始，在短短的兩年時間里，SAP中國經(jīng)歷了西曼離職、李文俐離職、張烈生上任等數(shù)次重大的人事調(diào)整，發(fā)生過沸沸揚揚的張雪峰、蔡建明和王紋3位副總裁被迫“離職”的事件; 神華、中煤、中冶等一批客戶被搶走，業(yè)績增長也達不到預(yù)期，“說人心渙散一點都不過分。”一位不愿透露姓名的內(nèi)部人士表示。
但這并未讓SAP在用戶心中走下神壇。管理軟件實施過程中的多方博弈，使得失敗案例的影響降到最低。即使在內(nèi)部管理如此劇烈的調(diào)整下，SAP中國的業(yè)績并沒有出現(xiàn)大面積滑坡。
一方面，包括行業(yè)中最有影響力的標桿企業(yè)在內(nèi)的用戶從未停止過抱怨; 另一方面，競爭對手、分析師、用戶又紛紛坦承，SAP的產(chǎn)品確實非常好。這個悖論的背后，真相何在？撕下美麗的“畫皮”，SAP中國到底是什么模樣？
用戶之災(zāi)
SAP中國有一份長長的客戶名單，經(jīng)常有一些客戶在媒體上大談SAP的應(yīng)用如何成功。不為人知的是，用SAP用得很痛苦的企業(yè)名單也有很長，只是這些信息都沒有被公開。
比如長虹。它在SAP實施“燈塔計劃”時購買了SAP R/3，累計投資5000多萬元人民幣，結(jié)果卻差強人意。2003年初，一位如今就職于某咨詢公司的人拜訪了長虹的IT部長，聽到的事實讓他大吃一驚: 零部件的庫存準確率只有60%，產(chǎn)成品準確率只有25%，系統(tǒng)的作用僅僅是打打單據(jù)，該采購什么、生產(chǎn)什么，還得相關(guān)人員到倉庫去清點。
這能叫做成功嗎？
媒體上一邊倒的贊美之聲，吸引了更多客戶慕名采用SAP。如今的SAP已經(jīng)不是1995年剛進入中國市場時的那個毛頭小子了，越來越多的中國客戶主動打800電話、希望購買SAP的軟件。
如果知道了一些老客戶使用SAP軟件的真實體驗，還會有那么多客戶爭先恐后地選擇SAP嗎？
把客戶“騙”到手
2001年，時任SAP聯(lián)合CEO的孔翰寧第一次來到中國，參加了SAP與中石化的簽約儀式。這是SAP在中國獲得的第一個大型國企的單子，金額高達兩億美元。2005年，SAP簽約中石油，媒體上曝出的項目合同額為1.5億美元。近日，在網(wǎng)上一篇《國家電網(wǎng)SAP爛尾懸疑》的文章中稱，SAP中標國家電網(wǎng)的項目金額達到20億元人民幣。
果然是天價。但是，SAP真的是這么貴嗎？
“業(yè)內(nèi)一直認為SAP貴，這是誤解，其實它打完折后很便宜。同樣的產(chǎn)品賣100萬元還是1000萬元，取決于客戶的商務(wù)談判能力，銷售人員完全可以在License數(shù)量和折扣上做文章。”在某SAP實施公司任職的A先生說。
A先生曾經(jīng)在一個月內(nèi)先后兩次作為專家參加SAP的項目評標，一個是江南的某大型客戶，只買了幾個License，100多萬元; 一個是內(nèi)蒙偏遠地區(qū)的客戶，同樣一套產(chǎn)品賣了1000多萬元，“但這家客戶的規(guī)模遠不如江南那家客戶大，這不是蒙客戶嗎？”A先生反問道。
SAP以License作為基本的報價單位，比如一個License8000美元，約6萬元人民幣。License的價格×其數(shù)量，就是客戶最終需要付出的軟件費用。然而，客戶購買的License數(shù)量、所獲得的價格折扣卻大有文章可做。碰到那些不太懂的客戶，SAP就能賣出遠超過用戶實際需要的License，可謂漫天要價。到了有Oracle參與競標的場合，或者客戶比較懂行的時候，SAP的報價就會相對低一些。有時候甚至為了壓低報價，明明客戶需要100個License，SAP卻說20個就夠用了，從而以低價贏得了客戶。然而，SAP有很嚴格的查證制度，SAP有權(quán)每年到用戶的系統(tǒng)里檢查，并根據(jù)系統(tǒng)檢查到的實際用戶數(shù)量收費。這樣，即便客戶最初以較低的價格簽了合同，為了滿足實際使用的需要，也不得不為多出來的用戶數(shù)買單。
折扣上的伸縮性就更大了。記者詢問過的幾家用戶都未透露具體的合同金額。A先生表示，低的折扣大約在3.5折~4.4折之間，一些不了解情況的客戶可能會以7.8折甚至全價購買，“會買不會買，價格差別為數(shù)十倍。”另一位曾經(jīng)服務(wù)于Oracle、做過SAP實施顧問的B先生表示，孔翰寧來華時曾經(jīng)為搶奪客戶開出了0.2折的超低折扣。
那么，SAP如何掌握不同行業(yè)、不同企業(yè)的折扣尺度呢？據(jù)SAP在水泥行業(yè)的一個標桿用戶介紹，SAP著重考察這家企業(yè)所在行業(yè)的吸引力，以及這個企業(yè)本身的成長性。如果便于SAP進入、占領(lǐng)這個行業(yè)，SAP可能會承諾非常低的折扣，以便樹立標桿用戶。如果企業(yè)有非常好的發(fā)展前景，未來使用的License數(shù)量將不斷增加，對SAP的吸引力就更大了。但這么低的折扣，SAP還能賺到錢嗎？
霸王條款“套牢”用戶
其實，用戶上SAP一般要支付3部分費用，第一部分是License費用，數(shù)量越多、總額越大; 第二部分是升級費用，也叫服務(wù)費用，按照合同確定的軟件產(chǎn)品總額的一定比例收取，只要你還在使用SAP軟件，就要支付這個費用; 第三部分是實施費用，一般由SAP的合作伙伴獲得。
“SAP所做的生意其實是穩(wěn)賺不賠的。當企業(yè)變大時，用戶數(shù)就會從10個增加到20個，License越多，升級費用越多，除非用戶不用SAP提供升級。”曾經(jīng)在SAP擔任中級管理人員的C先生表示。
服務(wù)費是一筆非常昂貴的支出。1992年，SAP尚未進入中國時，上海機床廠就在世界銀行的支持下花費200萬美元購買了SAP軟件，按照當時17%的服務(wù)費率，每年上海機床廠要繳納30多萬美元。然而，當時SAP軟件甚至不能滿足中國財務(wù)制度的要求，與中國企業(yè)的實際需求差別太大，只有庫存模塊在使用。上個世紀90年代末期，企業(yè)的經(jīng)營遇到了一些困難，無力支付每年30多萬美元的服務(wù)費，2006年，上海機床廠不得不選擇國內(nèi)的用友軟件。
在第二次選擇ERP軟件時，上海機床廠的判斷標準務(wù)實了很多。上海機床廠的相關(guān)人士表示: “管理軟件不是用一兩年，而是要用一二十年，企業(yè)必須考慮軟件的長期使用問題。企業(yè)上系統(tǒng)時一般都是錢比較多的時候。”在他看來，一旦企業(yè)發(fā)展陷入困境，很可能用不起SAP這么昂貴的軟件。
因此，記者采訪中聽到了很多用戶善意的提醒。華中地區(qū)一位SAP用戶的信息技術(shù)部負責人D先生提醒企業(yè)用SAP時一定要慎重，他建議用戶選擇SAP前一定要思考幾個問題: 企業(yè)用SAP要解決什么問題？一旦用SAP會用到哪些模塊？用戶數(shù)有多少？每年大約要交多少升級費用？
在合同中，SAP注明，交完一個完整年度和一個不完整年度的升級費后，用戶可以自行決定是否繼續(xù)購買服務(wù)。比如9月簽訂的合同，10~12月這部分就是不完整年度，接下來的一年服務(wù)費也必須要交，之后用戶才能自由選擇。用戶可以獲得的服務(wù)包括: “發(fā)布和版本的交付、校正版本和軟件修補包的遠程提供、電話咨詢、遠程支持/最新情報、SAP的聯(lián)機服務(wù)、SAP EarlyWatch Alert，以及SAP Solution Manager。”如果不購買服務(wù)，用戶打SAP 的800電話就沒有響應(yīng)，SAP也不再為用戶提供升級、新技術(shù)新應(yīng)用的交流等增值服務(wù)。
這意味著用戶需要自己擁有一支了解SAP產(chǎn)品以及公司業(yè)務(wù)的技術(shù)團隊。而SAP產(chǎn)品的復(fù)雜性導致技術(shù)人員很難掌握SAP產(chǎn)品的內(nèi)核，人才培養(yǎng)很困難，即便培養(yǎng)出來了，SAP實施顧問的高收入又誘惑了這些人員的流失，導致很多用戶不得不依賴于SAP的服務(wù)。
同時，不購買SAP的服務(wù)還有更加嚴重的后果。
記者獲得了一封企業(yè)寫給深圳市企業(yè)信息化協(xié)會的投訴信件，信中指出，2008年SAP單方面更改服務(wù)協(xié)議，增加了很多用戶并不需要的服務(wù)，同時把服務(wù)費比例從17%漲到22%。“如果不購買SAP的服務(wù)就會存在明顯的風險。”投訴者憤怒地表示。不購買SAP的服務(wù)，用戶無法獲取服務(wù)器遷移時所需安裝的KEY，這將導致現(xiàn)有服務(wù)器報廢后，系統(tǒng)無法使用。同時，用戶無法再申請對系統(tǒng)的更改權(quán)限，有可能導致系統(tǒng)不能滿足業(yè)務(wù)的需要。
正是SAP強勢提高服務(wù)費的行為，使深圳多家SAP用戶重新考慮自身利益的保護問題，并仔細研究了與SAP簽訂的合同條款。SAP的用戶一般與SAP北京簽軟件協(xié)議，在SAP認為合規(guī)的前提下，該協(xié)議是永久性的。另外，用戶一般也會與SAP上海簽訂服務(wù)協(xié)議，按比例繳納服務(wù)費。
“軟件協(xié)議和服務(wù)協(xié)議中存在明顯有失公平的條款。”用戶研究合同后得出了這樣的結(jié)論。
比如，軟件許可的永久使用權(quán)問題。根據(jù)合同規(guī)定，一旦SAP通知被許可方嚴重違反軟件協(xié)議的任何條款30天后，SAP可以單方面終止軟件協(xié)議。軟件協(xié)議終止以后，被許可方及其關(guān)聯(lián)公司應(yīng)當立即停止對軟件、文檔、第三方數(shù)據(jù)庫和其他SAP專有信息的使用，并且應(yīng)當從所有電腦硬件及存儲載體中永久性地刪除/消除這些內(nèi)容。在任何終止之后的10日內(nèi)，被許可方應(yīng)當將所有形式的SAP專有信息的全部副本交給SAP（妥善包裝并確保以安全交付），費用由被許可方承擔，或者根據(jù)SAP的要求將其銷毀。協(xié)議還規(guī)定，任何情況下的協(xié)議終止，被許可方均無權(quán)要求任何已支付款項的退還。
對于這項規(guī)定，用戶認為，被許可方應(yīng)該對已購買數(shù)量內(nèi)的許可證擁有永久使用權(quán)。同時，不管服務(wù)協(xié)議是否終止，被許可方應(yīng)該永久擁有遷移服務(wù)器和變更系統(tǒng)的權(quán)利，這些權(quán)利必須在協(xié)議中得到明確的規(guī)定和保護。
“即使交納了維護費，SAP也不能提供讓客戶滿意的服務(wù)，我們要求SAP提供與收費相符的服務(wù)。”用戶這樣投訴。用戶希望SAP增設(shè)顧問服務(wù)熱線，在線解決用戶在使用中遇到的問題; 提供顧問定期巡檢、顧問回訪服務(wù); 要求增加中國本地化的服務(wù)中心; 允許用中文描述提交的問題等。可見SAP的服務(wù)有多么不“本地化”。
實施風險轉(zhuǎn)給伙伴
三分軟件，七分實施，十二分管理，說的就是ERP實施的重要性。用戶花了不菲的價錢買了SAP軟件后，還得支付昂貴的實施費，并承擔質(zhì)量難以保證的后果。
SAP軟件的實施是由合作伙伴負責的。用戶與SAP簽署的是軟件購買協(xié)議，SAP對軟件產(chǎn)品的質(zhì)量和升級負責。同時，用戶還要與實施公司簽署一份實施協(xié)議，由實施公司對用戶的實際使用負責。IBM、HP、埃森哲、德勤、畢博、漢普、神州數(shù)碼等都是SAP的咨詢合作伙伴，提供咨詢服務(wù)、系統(tǒng)集成服務(wù)、評估、實施和持續(xù)發(fā)展服務(wù)，SAP在中國共有36家這樣的伙伴。
國內(nèi)一家SAP合作伙伴的資深ERP實施顧問告訴記者，一般軟件與實施的費用比例至少在1: 1，高的可達1: 4。除了實施費用，還有定制開發(fā)費用、培訓費用等。如果用戶購買的是國外咨詢公司的服務(wù)，費用又要比國內(nèi)公司的價格高2~3倍。
實施復(fù)雜，與SAP本身產(chǎn)品的復(fù)雜性不無關(guān)系。SAP的My SAP產(chǎn)品通過復(fù)雜的參數(shù)表、層層定義來實現(xiàn)各種功能。系統(tǒng)可以通過6000 個“開關(guān)”設(shè)置，調(diào)整軟件的業(yè)務(wù)流程。SAP軟件的參數(shù)設(shè)置非常復(fù)雜，例如對采購定單下達的過程進行管理，SAP需要預(yù)先定義，先定義定單特征碼，再定義相應(yīng)的特征、分類、下達組、下達編碼、下達標志、下達策略、工作流標志等，再通過一系列規(guī)則表值的設(shè)置，才能實現(xiàn)采購定單批準下達的過程。如果需要修改訂單下達過程，用戶必須從定單特征碼開始修改。
SAP的參數(shù)設(shè)置實際上包括了軟件的底層數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)，功能較強，但實施非常復(fù)雜，不夠靈活。如果企業(yè)的業(yè)務(wù)需要調(diào)整，就會涉及非常多的底層數(shù)據(jù)設(shè)置、參數(shù)和規(guī)則的調(diào)整，甚至可能影響已有的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。
可是，中國的大多數(shù)企業(yè)還處在高速發(fā)展階段，變化是常事，今天的成本中心明天可能成為利潤中心，今天的事業(yè)部明天就有可能改成獨立的法人公司。每一次改動都需要向?qū)嵤┕局Ц额~外的費用，實施成本當然居高不下。B先生介紹了一個案例，宗申摩托2000年選了SAP，當時它在不同的地方有幾個工廠，每個工廠都有相同的生產(chǎn)內(nèi)容，ERP實施到一半時，宗申摩托決定調(diào)整組織架構(gòu)，把這些廠相同的生產(chǎn)功能抽取到一起。組織結(jié)構(gòu)的變化使得軟件實施不得不重頭改過，最后這個項目拖了兩年才勉強實現(xiàn)。
當然，無論是用戶還是咨詢公司，都不否認SAP的產(chǎn)品非常好，是實施公司和實施顧問水平的參差不齊導致了實施的失敗。“很多實施公司僅僅因為與SAP關(guān)系好，所以接了實施的單子，還有很多顧問剛剛學到SAP軟件的皮毛，就成為專家了，由這些所謂的專家去給客戶實施，結(jié)果難以想象。”B先生表示。
D先生告訴記者，隨著SAP的火爆和實施顧問的供不應(yīng)求，一些人一旦做完大型企業(yè)的SAP項目、具有一定的項目經(jīng)驗后，就辭職出來參加獨立顧問聯(lián)盟。這些聯(lián)盟內(nèi)部經(jīng)常會有用人信息，比如哪些公司有SAP項目、需要哪些模塊的顧問等。一旦有相匹配的項目，聯(lián)盟就會通知顧問。
記者也在網(wǎng)上看到了這樣的獨立顧問聯(lián)盟的廣告。比如由上海維貝信息咨詢有限公司旗下網(wǎng)站SAP人才網(wǎng)發(fā)起的“SAP 自由顧問聯(lián)盟”。當咨詢公司想找自由顧問時，就會找到這個聯(lián)盟; 聯(lián)盟的每個成員都相當于一個合伙人，以期獲得最大的經(jīng)濟收入。該網(wǎng)站不僅有幾十條用人需求信息，還為成員提供勞動關(guān)系掛靠、辦理社會保險等服務(wù)，成員甚至可以以上海維貝信息咨詢有限公司的名義對外簽訂服務(wù)合同。
D先生說，獨立顧問服務(wù)的售后保障差一些，但是實施費用會低很多，因為省去了公司提成這一環(huán)。但是，用戶卻面臨了實施風險增加的危險，如果系統(tǒng)運行中出了什么問題，根本找不到人。
對于客戶的這些反饋，SAP似乎并不在意。對他們來說，軟件一上線，就能收回100%的合同金額，每年還有一筆服務(wù)費入賬。至于用戶實施和使用中碰到的問題，都是實施公司的事，所以SAP并不關(guān)注實施環(huán)節(jié)，只關(guān)注提升產(chǎn)品的質(zhì)量。
計世資訊資深分析師曹開彬認為，這是SAP商業(yè)模式上的成功，即把風險降到最低、回報做到最大，同時，明確了SAP自身、合作伙伴不同的權(quán)責利。同時，實施不成功還有用戶自身管理上存在的問題。從這個角度看，SAP并不應(yīng)為實施失敗負責。然而，用戶不這么看。他們自然地把實施失敗的責任歸結(jié)到SAP頭上，并認為SAP應(yīng)該保證合作伙伴提供服務(wù)的質(zhì)量，保證實施顧問的水平。
光環(huán)的破滅
既然產(chǎn)品貴、實施貴，使用效果還不一定好，為什么有那么多中國企業(yè)前仆后繼地投向SAP的懷抱呢？
內(nèi)蒙伊泰信息技術(shù)部的負責人反問記者: “SAP已經(jīng)是世界上最好的ERP軟件公司了，如果我們實施SAP都不成功，那還有什么軟件是我們可以成功實施的呢？”
雖然上海機床廠經(jīng)歷了從SAP到用友的轉(zhuǎn)變，但上海機床廠所屬的上海電氣集團正在推廣SAP，上海機床廠信息技術(shù)部的相關(guān)人士告訴記者，上海電氣集團甚至沒有選型就直接決定采用SAP，理由是，上海電氣要做世界500強企業(yè)，而SAP服務(wù)于世界500強中80%的企業(yè)，不選SAP又選誰呢？
這就是很多企業(yè)不計成本、不顧企業(yè)實際、爭相選擇SAP的真實原因。曾服務(wù)于SAP中國公司的C先生痛心地表示，中國企業(yè)以為用了SAP就能躋身于世界500強，殊不知人家是先成為世界500強才用SAP軟件的。當企業(yè)管理基礎(chǔ)比較薄弱、與西方現(xiàn)代企業(yè)制度不匹配、管理復(fù)雜度沒那么高、企業(yè)規(guī)模沒那么大時，用SAP軟件就好像從中關(guān)村開飛機到天安門廣場一樣，很浪費。
多次采訪鋼鐵企業(yè)、對SAP有很深了解的一位同行表示，用SAP產(chǎn)品對提升企業(yè)形象有很大的幫助，這意味著公司達到了規(guī)?；?、集團化，有一定的實力了。“如果兩家企業(yè)的老板碰上了，相互一交流，一個用國產(chǎn)的ERP軟件，一個用SAP的軟件，差別會很大。”
因此，如今在咨詢公司任職的B先生認為，有些企業(yè)用SAP就好像人買奢侈品一樣，是用來充門面、顯示身份與地位的。同時，這些人也存在一種心理假設(shè)，認為最貴的產(chǎn)品總不會出問題。事實上，企業(yè)應(yīng)該選擇最合適的軟件產(chǎn)品，而不是最貴的。
2002年，SAP迎來了成立30周年的日子。這一年，一本名為《SAP德國造: 財富500強背后的管理大師》的書問世了。B先生對這本書印象頗深，因為此后他常常聽到SAP的人在宣講時稱SAP是世界級的管理大師。他認為這些宣傳誤導了中國用戶，“SAP這么有名，失敗肯定是自己的問題，說失敗就像自己打自己嘴巴一樣，所以很少有用戶公開承認自己實施SAP失敗了。”
隨著SAP在中國的名氣越來越大、SAP中國的客戶名單越來越長、其中不乏一些非常知名的企業(yè)，加上很少有客戶公開表示實施SAP失敗，這些都助長了SAP的正面形象。
如今，SAP定位于中小企業(yè)的產(chǎn)品Business One和定位于中端市場的All-in-one產(chǎn)品，傍著SAP這塊牌子，也售價不菲。
B先生指出，B-one產(chǎn)品是SAP收購以色列軟件開發(fā)商TopManager的產(chǎn)品集成后推出的，其實與SAP沒什么關(guān)系，功能相當于中國售價幾萬元的管家婆軟件，卻也賣幾十萬元。當企業(yè)弄不清楚、以為SAP產(chǎn)品都很貴時，SAP就漫天要價，某公司選用Business One，最初SAP的報價高達200萬元，在業(yè)內(nèi)朋友的指點下，最后這家公司以80萬元的價格簽單了。B先生說，東莞很多企業(yè)花三四百萬元上了Business One產(chǎn)品，還以為自己用的是昂貴的SAP R/3系統(tǒng)。
至于All-in-one，是SAP R/3產(chǎn)品的簡化版，復(fù)雜度很高。雖然SAP號稱產(chǎn)品里預(yù)置了很多功能，但還是需要做很多客戶化的工作，用戶上線測試發(fā)現(xiàn)很多功能實現(xiàn)不了時，就認為是實施公司服務(wù)不到位。如果進一步做更多的開發(fā)，用戶需要付更多的錢。也就是說，用戶花80萬元買產(chǎn)品，結(jié)果卻要花幾百萬元來實施，SAP把這個大包袱甩給了實施公司。最后，很多實施商只能收回一部分預(yù)付款，導致國內(nèi)實施All-in-one的企業(yè)生存異常艱難。
“清華紫光把自己的All-in-one團隊賣給了博彥科技; 聯(lián)合安達有上千萬元的應(yīng)收賬款收不回來，最后倒閉了; 高維信誠也在今年4月份被源訊收購了。那些國外大的咨詢公司都不做All-in-one業(yè)務(wù)，怕公司會被拖垮。”B先生說。
在上了SAP這條船之后，用戶始終處于弱勢地位，從此再也沒有強勢過。而長期與用戶在根本利益上形成對立局面的延續(xù)，使得SAP耀眼的光環(huán)逐漸消褪，乃至徹底破滅。
撕下畫皮
2007年5月，在SAP中國區(qū)總裁位置上坐了10年的西曼離開，成為SAP中國形勢急轉(zhuǎn)直下的轉(zhuǎn)折點。此后兩年，SAP中國紛爭不斷、人事斗爭不止。來自新加坡、中國臺灣、中國香港的職業(yè)經(jīng)理人占據(jù)了大部分的高管位置，內(nèi)地員工受到一定程度的排擠，人心渙散，也丟失了很多大單。
盡管現(xiàn)任SAP中國區(qū)總裁張烈生信心滿滿地在今年發(fā)布了“清晰”戰(zhàn)略。但業(yè)內(nèi)人士分析，SAP中國正在從以往的德國工程師式的文化，向急功近利的美式文化轉(zhuǎn)變，違背了管理軟件企業(yè)“團隊穩(wěn)定是重中之重”這一規(guī)律，而IBM出身的張烈生正在用賣硬件的思維去賣管理軟件。
面對老牌競爭對手Oracle縱向整合、提供一體化解決方案的趨勢，面對SaaS等新型軟件應(yīng)用方式的挑戰(zhàn)，面對國內(nèi)用友、金蝶、浪潮等管理軟件廠商向中高端市場進軍的現(xiàn)實情況，SAP在中國的未來著實堪憂。
西曼時代的輝煌與漏洞
幾年前，網(wǎng)上出現(xiàn)了一篇爆料SAP黑幕的帖子，如今，無論是Google還是百度都已經(jīng)找不到這篇原文，但是在Google的搜索結(jié)果中還能看到一些當年文章的原貌: “今年，業(yè)內(nèi)人士都知道，SAP 兩大區(qū)經(jīng)理和幾位大行業(yè)經(jīng)理紛紛奔走于各大咨詢公司（四大）、大跨國公司、SAP 咨詢服務(wù)部以及SAP 的各超級大客戶中，以SAP公司名義保薦一家今年新成立的龍象信益科技有限公司做SAP 的實施業(yè)務(wù)。龍象一共由5位投資人組成，平均各投30萬: 現(xiàn)任SAP華東區(qū)總經(jīng)理張雪峰,現(xiàn)任SAP華北區(qū)總經(jīng)理展舸夫人李瑋（從未從事SAP業(yè)務(wù)）， 現(xiàn)任SAP鋼鐵行業(yè)……”
這篇帖子反映的就是SAP中國內(nèi)部管理混亂、管理層在外私開公司的真實情況，帖子中提到的張雪峰和展舸都在最近幾年SAP的政治斗爭中被迫離開了。業(yè)內(nèi)人士一致認為，這些人的離開只是公司政治斗爭的結(jié)果，并非這種不太規(guī)范的行為所導致的，但是，這些人之所以敢這么大膽地打著SAP的牌子做自己的生意，也是西曼默許的結(jié)果。
曾于2004年~2007年供職于SAP的C先生非常懷念西曼時代。他記憶最深的是西曼執(zhí)行的典型的歐式文化，相信本地人，鼓勵員工創(chuàng)新，放手讓中國員工去做，同時和中國人打成一片，與員工形成了你中有我、我中有你的“哥們”關(guān)系。在SAP每年舉辦的合作伙伴會議上，西曼都會和每個員工喝一杯。
2008年7月被解職的SAP中國區(qū)副總裁張雪峰就是1997年加入SAP的。在一次媒體采訪中，張雪峰表示，西曼給他的最大感覺是“靈活”。“西曼對文化的包容、對中國市場特點的把握都很優(yōu)秀……他不是從德國或者歐洲的角度來看中國市場，在中國開始開拓市場的時候，他更關(guān)注每一個員工對本地文化的理解，而不是看重員工的業(yè)務(wù)能力，更不是看你是否具有歐洲公司背景。”
我們不知道西曼的“靈活”指的是什么，但是，從西曼的漢語非常好、口才非常好、在中國生活工作了十多年、比中國人還了解中國人做生意的方式等情況來看，西曼深諳在中國做生意的潛規(guī)則。
因此，西曼時代最大的特色，就是起用中國本地人，用本地人去開拓本地市場?！禨AP德國造》一書指出，SAP在中國起用的基本都是內(nèi)地本地的職業(yè)經(jīng)理人，幾乎沒有來自中國臺灣和中國香港的員工，這是早期SAP中國的很大特色。
C先生指出，在中國做生意一定要“搞好關(guān)系”，“要想在中國做成生意，一要產(chǎn)品好，二要品牌好，三還要兩家企業(yè)的關(guān)系不錯。什么叫關(guān)系不錯？多喝兩次酒就熟悉了，給回扣、請出國等也都是常用手段。”他指出，中國做生意非常認人，當他從SAP跳槽到一家國內(nèi)軟件企業(yè)后，原來一些選擇SAP的客戶也跟著選擇了新的產(chǎn)品。
因此，跨國企業(yè)要在中國做生意，就必須適應(yīng)中國做生意的方式。聰明的西曼默許了一些員工不太規(guī)范的行為。
服務(wù)于咨詢公司的A先生了解到，在SAP中國區(qū)，總監(jiān)一級的高層基本都有自己的公司，或者有比較熟悉的實施公司。從SAP只賣產(chǎn)品不做實施開始，這種現(xiàn)象就非常普遍。比如，幾個在SAP 任職多年的員工離開SAP開了一家實施公司，同時還會有一兩個合伙人仍然留在SAP，方便從SAP內(nèi)部把項目轉(zhuǎn)出去。還有一種形式，一些實施公司長期與SAP的某位高層接觸，形成了較好的關(guān)系，這位高層就會把SAP的實施項目轉(zhuǎn)包給這家公司，實施公司則以股份作為回報。
“SAP周圍有上百家做項目實施的管理咨詢公司，大部分公司都不是自己找銷售線索，SAP打單時一般帶1~2家關(guān)系好的咨詢公司去跟客戶接觸，直接就把實施項目轉(zhuǎn)包給這些公司了。實施的費用遠高于購買軟件的費用，這部分實施費用就進入了個人腰包。”A先生說。
華中地區(qū)某SAP客戶信息技術(shù)部負責人表示，SAP推薦的實施公司他們不一定相信，可能有六七成出自公心，也有一些是出于私心。他們挑選實施公司時，一般看其實施成功率、在業(yè)界實施過哪些企業(yè)、有多少顧問、顧問的從業(yè)經(jīng)驗等。像這樣自己有判斷能力的客戶還好說，大多數(shù)客戶沒有這個能力，SAP推薦誰就選擇誰，很容易就被忽悠了。
業(yè)內(nèi)人士相信，西曼對這些行為采取了事實上默許的態(tài)度，客觀上助長了一些不正之風。他們也相信，在SAP拓展中國這個新市場時，西曼的方式也有其積極的作用，充分調(diào)動了員工的積極性，所有員工能夠團結(jié)一心開拓市場。西曼在任時也是SAP中國業(yè)績最好的階段，據(jù)說每年的增長都在兩位數(shù)以上。
2000年，SAP亞太區(qū)的收入占全球收入的12%，而中國只占不到1%。如今，中國市場在SAP全球版圖中的份額越來越重要，SAP的高層也紛紛表示出對中國市場的重視，西曼原來那種隨意、寬松、以人為本的管理文化不再適用，SAP決心引入強調(diào)執(zhí)行的美式文化，并拉開了SAP在中國的新時代。
派系斗爭與文化衰落
2007年5月，西曼離職，SAP中國隨即進入了人員頻繁變動的多事之秋。2008年1月9日，上任僅8個月的李文俐從SAP大中華區(qū)總裁兼CEO的位置上離開，SAP大中華區(qū)不復(fù)存在，中國區(qū)事務(wù)暫時由SAP北亞區(qū)總裁兼CEO紀秉盟管理。2008年5月30日，在IBM工作過15年的張烈生擔任SAP中國區(qū)董事總經(jīng)理。2008年7月，SAP中國區(qū)副總裁蔡建明、中國區(qū)高級副總裁張雪峰和中國區(qū)副總裁王紋三人被強行解雇，將公司的政治斗爭推向高潮。
每一次變動，都帶來了一些老員工的離職和公司組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，SAP老員工的離心力逐漸增大。
李文俐在任的時間雖短，卻發(fā)動了一次“清洗行動”，這次清洗的結(jié)果，就是包括黃曉儉、展舸兩位SAP中國區(qū)戰(zhàn)略副總裁、負責培訓的副總裁王勝男在內(nèi)的20多名SAP中國公司中高層老人相繼離開SAP。
紀秉盟也對中國區(qū)的組織架構(gòu)進行了兩次大調(diào)整。一次是打著“扁平化管理”的旗號，于2008年初進行的“二分七”重組。此前，SAP中國區(qū)的銷售團隊分為“LE”（大客戶）和“SME”（中小客戶）兩大部門，紀秉盟將兩大部門分拆成7個主要按行業(yè)劃分的銷售組，比如戰(zhàn)略性行業(yè)組、渠道銷售組、直銷組等。第二次調(diào)整是2008年4月初的“七分九”，將戰(zhàn)略性行業(yè)組再細分成3個“行業(yè)組”，成為9個組。
今年3月，SAP中國區(qū)總裁張烈生宣布了新的領(lǐng)導班子，一共有11位中國區(qū)副總裁和1位市場總監(jiān)，一位跟蹤關(guān)注SAP長達十年之久的媒體人苦笑著說，這些人中他只認識3個人。另據(jù)媒體報道，約1/3的SAP中國區(qū)高管都是空降兵。張烈生對媒體表示: “戰(zhàn)略方面，紀先生(指紀秉盟)都制定好了，我只是在執(zhí)行他偉大的戰(zhàn)略。”
紀秉盟加盟SAP前效力于Oracle，張烈生來自于IBM，身上都有典型的美式文化特征。分析人士紛紛指出，SAP已經(jīng)從此前穩(wěn)健、以德國工程師式的管理理念為主導、關(guān)注長期價值的企業(yè)，漸變成一家以“純銷售”理念為主導、強調(diào)掠奪式“打單”、著眼短期利益的企業(yè)。
從客戶的角度看，銷售團隊不夠穩(wěn)定極大地影響了客戶選擇SAP的信心。計世資訊資深分析師曹開彬認為，人員的穩(wěn)定對管理軟件企業(yè)來說非常重要。一個銷售經(jīng)理與客戶談判時，可能承諾了很多東西，包括價格、服務(wù)、人員等，新?lián)Q一個銷售經(jīng)理就要重新再談，溝通成本很大。
B先生曾經(jīng)在Oracle任職，他清楚地記得，大長江摩托從2001年就開始接觸Oracle，2005年最終簽單時卻選擇了SAP，大長江摩托的人對Oracle的人說: “你們3年時間一共來過9個銷售，而SAP只來過兩個銷售，其中一個還是因為升職做了manager。你們換人太頻繁，我們不敢相信。”
那是在銷售團隊非常穩(wěn)定的西曼時代，如今，SAP和Oracle的位置發(fā)生了戲劇性的變化，輪到客戶以人員不穩(wěn)定的理由來懷疑SAP了。
從公司文化和薪酬體系上來說，SAP中國也更加關(guān)注眼前利益了。幾年前，Oracle銷售人員的收入中，一半是底薪，一半是簽單提成，而SAP的銷售可以拿95%的底薪，項目提成是獎金。這樣，SAP的銷售人員可以用更多的精力去長期跟蹤一個客戶，而不必為短期任務(wù)的完成而擔憂。比如SAP的銷售跟蹤了一年半才最終以300萬美元簽下廣州輕工業(yè)集團，其間Oracle的銷售甚至沒有出現(xiàn)。
如今，B先生驚訝地發(fā)現(xiàn)，SAP現(xiàn)在的工資體系和Oracle一樣，沿用了美國的工資體系。在全球市場增長放緩時，中國市場背負了更大的增長壓力，過去一個地方由兩個銷售負責，現(xiàn)在同樣大的市場有5個銷售人員盯著。有人說，張烈生正在用賣硬件的思維賣管理軟件，這肯定是行不通的。
已經(jīng)離開SAP的C先生說，SAP銷售團隊的士氣受人事變化和一系列“清洗行動”的影響很大。軟件公司是人的公司，是軟文化，美式管理過于細化，內(nèi)地人受不了，干得也并不開心，一部分人主動選擇了離開，還有一部分人則是被逼走的。
在頻繁的人事斗爭和派別內(nèi)耗中，SAP中國曾經(jīng)被員工引以為傲的企業(yè)文化，不可避免地走向混亂，走向衰落。
混亂之下，這兩年SAP中國的業(yè)績發(fā)展并不樂觀。紀秉盟執(zhí)掌SAP北亞區(qū)期間，在中國市場提出了“翻一番”的軟件銷售目標，即從2007年的約5.2億元人民幣的軟件收入提高到2008年的10億元以上。當然，最后這個不切實際的增長目標并沒有實現(xiàn)。為了追求財報數(shù)字的好看，SAP還打起了老客戶的主意，從2008年下半年開始，將原來每年17%的服務(wù)費提高到22%，同時加大了對客戶軟件許可使用的審計力度。
這些做法卻不能從根本上解決問題。相反，公司內(nèi)部的動蕩讓競爭對手看到了機會。近兩年中，SAP丟掉的很多項目，都堪稱行業(yè)內(nèi)的標桿大單，其影響十分深遠，據(jù)說神華、中煤、中冶等大客戶都被Oracle橫刀奪走。而對SAP中國來說，真正的危機時刻可能還未來臨。
被動的未來與過去的時代
“SAP在國際和國內(nèi)市場都將越來越被動。”分析師曹開彬表示。
Oracle曾經(jīng)被看做SAP的冤家對頭。從國際市場來看，經(jīng)過對People soft、Siebel、海波龍、BEA、SUN等50多家公司的收購后，Oracle的產(chǎn)品線越來越全，從早年的數(shù)據(jù)庫軟件公司發(fā)展成為涵蓋數(shù)據(jù)庫、中間件、管理軟件以及服務(wù)器的軟硬一體化公司。這樣，Oracle在商業(yè)談判上的空間更大，比如Oracle可以對用戶承諾，你買我的ERP，我送給你數(shù)據(jù)庫或者中間件產(chǎn)品，用戶能從這種整合解決方案的提供中獲益。
軟件企業(yè)走向全業(yè)務(wù)化是一個趨勢，微軟、IBM、HP無不如此。曹開彬認為，SAP將來極有可能被收購，微軟、Google、Oracle、HP、IBM等都是它的潛在買家。
在中國市場，SAP也面臨著國內(nèi)管理軟件企業(yè)激烈的爭奪。“以前國內(nèi)高端用戶只能在SAP和Oracle中選擇，如今用友的NC、DCMS的易拓、浪潮等在高端的集團財務(wù)、人力資源管理等方面的優(yōu)勢越來越明顯，已經(jīng)能夠和SAP在高端市場一較高下。”曹開彬說。
為了適應(yīng)中國市場，SAP自身也做出了一些產(chǎn)品和戰(zhàn)略的調(diào)整，但效果并不理想。
進入中國市場的早期，SAP推出了“燈塔計劃”，指向的都是在各個行業(yè)居于龍頭地位的企業(yè)。一汽大眾、寶潔、柯達等跨國公司，以及隨后的海爾、聯(lián)想、長虹、康佳等一批國內(nèi)知名企業(yè)相繼成為燈塔用戶，這也是SAP“把優(yōu)秀的產(chǎn)品賣給優(yōu)秀的客戶”理念的體現(xiàn)。接下來的幾年，中石化、中石油等一批大型國有企業(yè)陸續(xù)成為SAP的客戶。
從2005年開始，SAP將增長的驅(qū)動力放在了中小企業(yè)身上。這時候，SAP已經(jīng)形成了定位于高端市場的my SAP套件、定位于中端市場的All-in-One和面向中小企業(yè)的Business One3種產(chǎn)品。2005年，SAP開始在中國大力發(fā)展代理商和合作伙伴，為All in One與 Business One找到更多的中小企業(yè)用戶。
SAP先后推出了Partner Edge(優(yōu)勢渠道伙伴)計劃，以及“藍動中國”計劃，發(fā)力中小企業(yè)市場。在“藍動中國”計劃里，SAP與東軟等合作伙伴共同推出了針對不同行業(yè)的“ERP套餐”。SAP 也制定了宏偉的中小企業(yè)拓展目標，比如SAP的發(fā)展目標之一是2010年客戶數(shù)量達到10萬，為實現(xiàn)這一目標，SAP亞太區(qū)計劃將中小企業(yè)客戶擴大3倍。
SAP對外宣布的數(shù)據(jù)一直很樂觀，比如2008年第二季度末的數(shù)字顯示，SAP在中國約1800家客戶，75%的新客戶來自中小企業(yè)。曹開彬則認為，SAP的產(chǎn)品并不符合中國中小企業(yè)的實際需要。比如，SAP所定義的中小企業(yè)是年營收15億元人民幣以下的企業(yè)，這樣規(guī)模的企業(yè)在中國已經(jīng)算是比較大型的企業(yè)了。
對于這個需求相對不那么簡單的客戶群體，SAP 提供的卻是Business One這款售價幾十萬元的小型ERP系統(tǒng)，包括財務(wù)、人力資源管理以及物流管理等模塊，但不具備制造生產(chǎn)流程的模塊。對比這些功能，國內(nèi)的用友、金蝶等財務(wù)系統(tǒng)出身的管理軟件更加擅長，同時國內(nèi)企業(yè)還有價格、服務(wù)以及渠道的優(yōu)勢。
采訪中，很多受訪者不約而同地提到了一個觀點，中國的用戶太不成熟，才會盲目地選擇SAP。A先生表示，他參與的國內(nèi)SAP項目幾乎都有問題，比如報喜鳥、內(nèi)蒙伊泰等。中國電信幾億元的項目，最后只實施了成本模塊、財務(wù)模塊、項目管理等模塊，“SAP產(chǎn)品最好的地方應(yīng)該是生產(chǎn)計劃模塊，估計國內(nèi)50%的客戶都沒用起來。如果像中國電信這樣只實施這幾個小模塊，國內(nèi)ERP軟件完全可以滿足它的要求。”A先生說。
1972年，5位從IBM出來的工程師創(chuàng)辦了SAP，30多年來，SAP的內(nèi)核一直沒有變化，其應(yīng)用的行業(yè)卻日益廣泛，目前已經(jīng)達到35個行業(yè)。為了適應(yīng)這么多不同的行業(yè)，SAP產(chǎn)品的復(fù)雜程度也越來越高。一個裝備制造行業(yè)的企業(yè)并不需要其他行業(yè)的經(jīng)驗，但其卻要為這些并不需要的功能付費，導致客戶購買SAP產(chǎn)品的性價比太低。
反過來說，隨著中國用戶日益成熟、開始選擇適合自己的軟件而不是最貴的軟件，隨著用友、金蝶等國內(nèi)軟件產(chǎn)品的不斷升級、產(chǎn)品的核心功能能夠滿足國內(nèi)大部分企業(yè)的實際需要， SAP在中國的優(yōu)勢將逐步消退。
SAP在中國的黃金時代即將收尾。而造成這一局面的惟一推手，正是締造了黃金時代的SAP自己。世界五百強背后的管理大師，到了必須做出改變的時候了。